你好！今年在視野職業(yè)規(guī)劃版碰到不少朋友都在議論財務共享服務中心（簡稱FSSC）的崗位象“輸入工”，枯燥無聊不值得去。由于我之前寫過一貼提到這種大型集團企業(yè)的財務管理模式，所以我想可能是其中的一些段落給許多朋友留下了這樣的印象。其實凡事都有正反兩面，故在此我以我之前供職過的某美資企業(yè)制造業(yè)企業(yè)為例多分享些我對FSSC的認知，以及我認為什么人去那里工作會對自身職業(yè)發(fā)展有益。
首先，我想先說兩件事：一是ERP系統(tǒng)，因為FSSC其實是ERP系統(tǒng)催生的，而ERP系統(tǒng)的應用又嚴重影響了企業(yè)組織和流程的變革，沒有業(yè)務-財務緊密銜接的ERP系統(tǒng)，沒有基于業(yè)務循環(huán)的業(yè)務-財務一體化的流程，F(xiàn)SSC無法運轉(zhuǎn)；第二，在企業(yè)信息化管理日趨提升的今天，一家企業(yè)用了財務系統(tǒng)軟件的公司基本存在一個普遍的現(xiàn)象，即會計崗位的分工是跟著財務系統(tǒng)的模塊而設的，這多半也是為了符合不相容職責分離的內(nèi)控原則。所以了解FSSC是怎么回事，就需要對ERP系統(tǒng)及其各子模塊間的關(guān)系有基本的理解，并且要明白“ERP不等于ERP系統(tǒng)”。
我剛加入這家美資制造工廠時，它在外方母公司的整體集團架構(gòu)中隸屬某事業(yè)部的“全球制造運營中心”，它初期財務部門的架構(gòu)和很多單一實體企業(yè)的財務職能很象，即財務總監(jiān)幾乎負責財務相關(guān)的所有職能，下轄會計科、成本科、財務分析科，會計科負責所有非生產(chǎn)加工業(yè)務的核算，工廠特有的生產(chǎn)成本與存貨流轉(zhuǎn)的核算與分析由成本科負責，財務分析科負責工廠的財務分析（成本中心）。除了這個工廠的財務部，另有一個事業(yè)部財務分析部門專門負責中國區(qū)事業(yè)部的財務分析（利潤中心）。因此如果只看會計職能的話，這個時期財務部門的會計科是只服務這一家工廠，游離在集團整體的FSSC之外的。
最初我公司用的是ORACLE非ERP的財務系統(tǒng)，只包括AP（應付賬款）、FA（固定資產(chǎn)）、GL（總賬）三個模塊，生產(chǎn)部門用的是公司自主開發(fā)的生產(chǎn)物料系統(tǒng)，從與會計分錄無關(guān)的生產(chǎn)訂單計劃、物料需求預測、材料采購、庫存管理、物料清單的簽發(fā)與變更、質(zhì)量管理，到與會計分錄有關(guān)的生產(chǎn)成本與存貨流轉(zhuǎn)交易均在生產(chǎn)系統(tǒng)里記錄操作，而且與ORACLE系統(tǒng)沒有關(guān)聯(lián)。此時期的會計科只有AP組（負責AP模塊）和幾名總賬會計，所有與付款和固定資產(chǎn)無關(guān)的業(yè)務都是由總賬會計與成本科在線下完成核算匯總并填制轉(zhuǎn)賬憑證后錄入GL模塊的。此時會計科的會計們需要手工校驗業(yè)務部門傳來的各種合同與單據(jù)，遇到不懂這些紙質(zhì)資料反映出來的業(yè)務性質(zhì)的話，會計不知道該怎么做分錄都會去找業(yè)務部門問清來龍去脈。所以那時的會計科是真的在理解業(yè)務后做“會計”，那時的會計科懂得會計的任務——確認與計量。
隨著集團的ERP項目的推廣，中國區(qū)所有分支機構(gòu)的ORACLE ERP系統(tǒng)相繼上線，我工作的這家企業(yè)也不例外。除了生產(chǎn)運營依然沿用原生產(chǎn)系統(tǒng)以外，公司的非生產(chǎn)業(yè)務全部在ERP系統(tǒng)中處理，各模塊間的集成與關(guān)聯(lián)程度一下上了一個大臺階。我公司財務部的會計科不論是在崗位分工還是核算方法上都相應改變，增加了銷售訂單管理OM模塊、AR模塊、銷售庫存INV模塊，工作流WORKFLOW模塊與費用報銷iExpense模塊，并且都與業(yè)務模塊關(guān)聯(lián)。因此，在這個運營實體的價值鏈活動中，產(chǎn)-供-儲-銷這幾大環(huán)節(jié)中，除了“產(chǎn)”以外所有職能發(fā)生的經(jīng)營活動幾乎都能在ERP線上解決，工廠原有的生產(chǎn)與物料管理系統(tǒng)也與ORACLE ERP建立了信息傳送接口。
在這樣的大環(huán)境下，ERP系統(tǒng)初始化兩年后的會計科已具備了脫離原工廠財務部并入集團FSSC組織的基礎。于是為契合ERP不同模塊的責任，會計科的分組基本具備了ERP管理環(huán)境中“基于業(yè)務循環(huán)”的雛形——
【1】崗位分組變化：
原AP組改稱P2P（從采購到付款業(yè)務循環(huán)，Procure to Pay），負責AP、WORKFLOW、iExpense三個ERP模塊，主要業(yè)務是非生產(chǎn)型采購業(yè)務發(fā)票校驗和員工費用報銷發(fā)票審核，所有業(yè)務的付款，與供應商和開戶銀行對賬，出納也編在這個組；
原總賬會計分成2個組：
O2C（從銷售訂單到收款業(yè)務循環(huán)，Order to Cash），負責OM和AR兩個模塊，主要業(yè)務是銷售訂單審核與銷售收入確認、應收賬款催收與核銷、與客戶對賬；
A2R（從會計科目到財務報告，Account to Report），負責FA、GL、INV三個模塊，主要業(yè)務是固定資產(chǎn)核算（FA）、銷售部門庫存核算（INV）、GL模塊的維護與月末關(guān)賬、GL模塊里兼做工資核算與集團內(nèi)部往來核算、合并上報集團各類管理報表
【2】會計核算方法和單據(jù)信息流的變化：
從銷售到收款的會計憑證不再在總賬模塊錄入，所有銷售發(fā)票的開具、銷售收入確認和銷售成本的結(jié)轉(zhuǎn)都由OM模塊負責人核準一筆發(fā)貨交易而觸發(fā)產(chǎn)生，所有應收賬款核銷也全在AR模塊處理。采購方面，非生產(chǎn)型材料的采購（即采購的商品不需進入生產(chǎn)管理系統(tǒng)記錄材料庫存），從需求部門填采購申請，到采購部門尋找供應商、下采購訂單再到需求部門收貨確認（包括服務），整個流程都是業(yè)務部門在ERP系統(tǒng)線上完成，員工費用報銷也是個人在iExpense模塊里填寫費用報告，掃描發(fā)票原件做為附件提交的。此外工作流WORKFLOW模塊的上線使所有單據(jù)的審批都能在線上完成。AP會計可以在AP模塊里關(guān)聯(lián)業(yè)務模塊的單據(jù)執(zhí)行發(fā)票校驗，月末未付的費用計提項也由AP模塊根據(jù)“無發(fā)票收貨單”列表運行“待計提項列表”，如果待計提列表在AP模塊中被核準即自動產(chǎn)生預提分錄。預提分錄涉及的借方科目已由ERP項目組在后臺設置好，這樣當業(yè)務部門提交收貨確認和員工提交的費用報告被核準時，都可以在AP模塊的“待計提列表”產(chǎn)生預提分錄時自動分配記入預設的借方科目。
【3】月末結(jié)賬事務的變化：
ERP上線后另一大變化是會計科月末結(jié)賬的時間壓力加大，且靈活性降低，全公司所有業(yè)務部門都有一個感覺：“截止時點”這個詞太重了。以前的ORACLE系統(tǒng)是我們這家子公司自行管理開關(guān)賬，且沒有業(yè)務模塊，業(yè)務與財務間的單據(jù)傳遞是線下的，所以子模塊什么時候過賬到GL、什么時候關(guān)賬會計科經(jīng)理可以自行決定，甚至子模塊關(guān)了后如果發(fā)現(xiàn)漏做或錯做了交易還可以重新打開會計期間修改，只需滿足集團要求的財務數(shù)據(jù)與報表上報期限即可。而上ERP以后要遵從集團全球關(guān)賬時間表，因為ERP系統(tǒng)要發(fā)揮它信息實時共享的功效，必須要求更高程度的全球性整合。所以不論財務系統(tǒng)還是業(yè)務系統(tǒng)，集團下發(fā)的全球結(jié)賬時間表中，每個子模塊都有截止和關(guān)閉時間要求，關(guān)閉后錄入的記錄都自動進入下一會計期間，對財務系統(tǒng)來說，重新打開原會計期間修改需得到區(qū)域FSSC的批準，并且若非特別的理由這種申請一般不會被批準。由于子模塊關(guān)閉的靈活性降低，所以盡管結(jié)賬期沒有變化，但會計科的人都覺得比以前壓力大許多。而且在美國上市公司都需遵從的薩班斯法案框架（SOX404）下，ERP系統(tǒng)的線上操作流程被鑒定是控制有效的，不在子模塊內(nèi)處理的都屬于線下交易，通常被視為有控制風險的例外事項，因此每月截止日那天業(yè)務部門和財務部門為了減少線下“例外事項”，都要把所有業(yè)務趕在子模塊關(guān)閉前輸入完畢。
【4】會計人員思維的變化：
以P2P為例，ERP上線后會計人員思維發(fā)生了變化：AP會計不用象以前一樣收集好每筆業(yè)務的原始憑證，也不用自行判斷這筆業(yè)務該借什么科目，他們只需要關(guān)注貸方，即“應付賬款”或“其它應付款”，在新型的ERP環(huán)境中，P2P組的工作思維變成“我關(guān)注的是公司的流動負債不逾期也不提早地支付，而不是某一筆業(yè)務如何做會計分錄”。因此月末計提未付費用時，每筆費用該借記哪個科目，他們只能參照AP模塊出具的“待計提項報告”，至于這報告中顯示的基于ERP系統(tǒng)預設的默認會計科目是否正確，P2P組的會計們慢慢沒有感覺了，因為原來的紙質(zhì)原始憑證都不需要了，以前不懂業(yè)務怎么做賬可以問填原始憑證的業(yè)務人員，可以在詢問業(yè)務部門后在原始憑證上手工標注，而現(xiàn)在一切業(yè)務信息都在ERP系統(tǒng)被“標準化”了，不懂只能問電腦，因為即使你問業(yè)務人員，他也不知道你說的會計科目是什么。
我公司財務部的會計科最終依照集團指示脫離工廠財務總監(jiān)的管轄轉(zhuǎn)到中國區(qū)FSSC，新組建的P2P,O2C,A2R組的會計要服務包括工廠在內(nèi)所有中國區(qū)分子公司的會計核算。原來一起工作相熟的會計們轉(zhuǎn)到FSSC以后，我和留任工廠財務部的財務分析經(jīng)理及事業(yè)部財務分析員們都明顯感覺自己的工作量增加了，每到月末，都要處理大量來自FSSC團隊的郵件詢問：哪些費用要計提，計提的話做到哪個科目里，那些線下交易又缺少哪些數(shù)據(jù)等等，似乎我們這些被定義為不做賬的財務分析一到結(jié)賬的時候就變成會計支持。ERP上線后不同模塊間信息流輸送頻繁了，中間科目多了，各種子模塊產(chǎn)出的報表也多了，我們事業(yè)部財務人員為了確保經(jīng)營分析的數(shù)據(jù)更有質(zhì)量，需要做很多FSSC人員不關(guān)注的數(shù)據(jù)核對清查工作，把不同表的總計對上，對不上要查原因，必要時還要找FSSC調(diào)賬。反正結(jié)果就是FSSC的會計越來越“不懂”會計了，事業(yè)部財務人員越來越“懂”會計了。
以上是我以前公司的會計職能從單一實體的會計科到服務多家實體的FSSC的演變。上述種種變革說明：FSSC是公司“專業(yè)化”財務管理模式，它在ERP的技術(shù)+流程的變革中應運而生，它要求會計關(guān)注的是“業(yè)務循環(huán)”和從前端業(yè)務到后端財務的整個流程步驟銜接的順暢，而不再關(guān)注事后對單筆業(yè)務交易的會計記錄，后者大部分可由ERP系統(tǒng)完成，這樣FSSC的會計們處理交易到出財務報表的效率才會大幅提高，會計職能的總?cè)藬?shù)才會減少，所以理解業(yè)務交易性質(zhì)的職責在一定程度上落到了事業(yè)部財務身上，因此我一直認為沒有會計經(jīng)驗的人是不宜直接去做財務計劃分析的，因為沒有會計經(jīng)驗便不懂得自己分析依賴的數(shù)據(jù)的產(chǎn)出過程，以及何種數(shù)據(jù)是質(zhì)量合格可供分析的。此外，在多實體集團企業(yè)內(nèi)，ERP的上線可以倒逼業(yè)務流程再造和標準化主數(shù)據(jù)，客觀上也降低了會計判斷一筆交易如何做賬的難度。因此，一個集團型企業(yè)若采取這種管理模式，本來就是向財務職員傳遞一個信息：你不是“全才”，你要有更“專業(yè)”的角色定位，如果你在FSSC工作，你的目標就是效率和控制，而深入理解業(yè)務、支持經(jīng)營決策，那是事業(yè)部財務的職責。
有人質(zhì)疑建立FSSC以后會計越來越不懂做賬，那么企業(yè)的會計信息是否質(zhì)量下降？拋開ERP系統(tǒng)上線前對各業(yè)務類型會計科目的預設是否恰當不談，假設確實系統(tǒng)由于設置不當出現(xiàn)記賬錯誤，以上述【4】段里的P2P會計月末預提時不關(guān)心借方科目的情況為例，誰更應該關(guān)心這些借方科目？費用，應該負責各部門預算的人最關(guān)心；固定資產(chǎn)，應該負責資本性支出預算的人最關(guān)心；存貨，應該是工廠物流部門最關(guān)心。因此在一個績效考核體系全面嚴謹?shù)墓?，不需要會計去關(guān)心這些科目的發(fā)生額和余額，如果會計或ERP系統(tǒng)記錯了科目，自有人來關(guān)心和追著他調(diào)，但前提是這個績效考核體系中指標的計算口徑必須與財務會計科目一致。這也是為什么先進企業(yè)的各業(yè)務部門績效評價和分析報告的編制常由財務部門負責的原因。所以FSSC絕不是只和ERP系統(tǒng)和業(yè)務流程標準化有關(guān)，想要提高效率的同時又不降低質(zhì)量，需要加固或者提升其它某個管理體系，它其實是一個系統(tǒng)工程。
說了這么多，我可以嘗試挖掘一下什么人適合去FSSC工作了。FSSC做為大型企業(yè)集團財務管理的一種新興模式，對于沒有經(jīng)驗的會計新人來講做這種崗位缺乏對“會計分錄”的直觀認識，但如果對于之前有會計經(jīng)驗的人（特別是在單一實體單位做過多個會計崗或全盤帳）來說，進入FSSC可以更系統(tǒng)地了解大型規(guī)范的企業(yè)是如何自動化、標準化、高效率地管理所有業(yè)務循環(huán)、處理記錄海量交易，最終產(chǎn)出會計報表的。由于共享服務中心ERP系統(tǒng)是在全公司內(nèi)廣泛應用，在這種環(huán)境負責多個實體的交易記錄，會比原來在單一實體做會計對公司業(yè)務流程有更體系化的認知。
如果在單一運營實體做會計，就如同我原來工作的那家美資工廠初期時財務部門會計科的情形，每個崗負責一個模塊，或者財務系統(tǒng)上線模塊不足以覆蓋所有業(yè)務，很多交易以及凡是子模塊里錯記、漏記的全在GL里錄入，而且業(yè)務部門的模塊及其跟財務系統(tǒng)的集成都很可能非常離散。但在世界先進企業(yè)的共享服務中心ERP系統(tǒng)更具備“財務與業(yè)務無縫銜接”的特點，前端業(yè)務部門每個步驟的操作，即使不產(chǎn)生會計分錄（例如建立物料代碼或客戶檔案主數(shù)據(jù)），都會對最終財務系統(tǒng)的某個分錄或某個分析報表有影響，而且所有原始憑證都由ERP系統(tǒng)的操作觸發(fā)并關(guān)聯(lián)其他單據(jù)，在單一實體那種“不完整”的信息管理環(huán)境中很多時候仍需要執(zhí)行“事后控制”，例如月末結(jié)賬發(fā)現(xiàn)什么地方不對了，缺什么單了，才到業(yè)務部門索要。因此如果之前有單一實體的會計經(jīng)驗，再到ERP管理成熟先進的公司的FSSC做會計，對這兩種不同成熟度的管理環(huán)境的比較認知會很明顯，這種認知對于豐富財務管理知識本身就是一種成長和積累。
在FSSC工作的價值不是象傳統(tǒng)的制單會計一樣關(guān)心每筆交易怎么做分錄，而是對從業(yè)務到財務的整體流程的改進有深度認識。例如集團每次投資或并購一個新的實體企業(yè)，每次擴張帶來新的業(yè)務類型，F(xiàn)SSC的流程都要跟著更新整合。這些變革和整合會使FSSC需要流程專家類的人才。很多大外企的區(qū)域或全球FSSC里都有這種專家性質(zhì)的職位，這些專家需要思考和解決的問題是業(yè)務循環(huán)和流程層面的，這種思維是“前瞻與整合”的，而不完整ERP環(huán)境中會計的思維是“事后和離散”的，兩者不是一個高度。
所以，總結(jié)一下我認為適合到FSSC工作和發(fā)展的財務人員的類型：
1.有單一實體會計經(jīng)驗，且接觸過ERP財務系統(tǒng)，最好負責過財務系統(tǒng)中多個子模塊
2.對科技知識、企業(yè)信息化管理和ERP系統(tǒng)后臺邏輯有興趣和學習的感覺，有抽象思維和邏輯思維
3.喜歡按計劃分步驟做事，認同整合、持續(xù)改進的管理理念
4.有超越支持單一實體業(yè)務運營的觀念，更喜歡關(guān)注集團層面整體的合規(guī)與信息整合
接下來說下FSSC的日常操作崗位中這三個組的特點。我個人的感覺，P2P是最單調(diào)的，并且交易量大，所以人員流動也很快，但O2C組我認為還是比較復雜的，這里僅以我以前公司的FSSC和ORACLE ERP系統(tǒng)為例。ORACLE的OM模塊（訂單管理）在整個財務系統(tǒng)中的分量很重，銷售部門輸入的訂單都要經(jīng)過OM模塊的核準才能釋放給工廠生產(chǎn)部門排產(chǎn)與備料，所以說OM模塊幾乎是驅(qū)動生產(chǎn)運營資源和生產(chǎn)管理系統(tǒng)的龍頭，而當銷售部門發(fā)貨的時候，又是OM模塊核準發(fā)貨記錄才能觸發(fā)開具系統(tǒng)發(fā)票，確認收入和結(jié)轉(zhuǎn)成本這兩筆交易分別在AR和INV模塊里產(chǎn)生。所以，O2C組中負責OM模塊的會計需要對收入確認的會計準則理解得很深刻準確，能夠根據(jù)銷售合同條款判斷某筆發(fā)貨“風險是否真正轉(zhuǎn)移”。A2R組相對來說不那么貼近業(yè)務模塊，當然不是說它只管總賬模塊，象庫存、薪酬、固定資產(chǎn)這種模塊也可能會一并編制在A2R組，各個公司有可能分組不同，但總體而言，它相對P2P和O2C來說比較后端也比較雜，不象O2C和P2P一樣大量頻繁地接收著來自業(yè)務模塊的多種輸入，這個組處理的更多是財務內(nèi)部的調(diào)整，不會頻繁出現(xiàn)發(fā)現(xiàn)哪筆交易不對了但不知道是誰做的，需要回去問前端業(yè)務部門的操作的情況。所以相對來說在學習ERP系統(tǒng)各模塊知識方面，A2R最簡單。
最后說下財務分析這個“熱門”職位，不少在外企FSSC的會計喜歡轉(zhuǎn)去做財務計劃與分析，我想那更多是因為他們認為貼近一線業(yè)務運營比在后臺核算賬務更有趣，例如一家公司做什么業(yè)務，哪些業(yè)務賺錢，賺錢或虧損的原因，有什么改進舉措等等，這些都是管理會計里決策分析、績效評價、成本控制等核心內(nèi)容，似乎財務人員只有做貼近業(yè)務的事才能創(chuàng)造價值。其實這是一個誤區(qū)，雖然一家集團性企業(yè)終要靠事業(yè)部和運營實體做業(yè)務賺錢，做財務計劃與分析是直接幫助業(yè)務部門創(chuàng)造運營利潤，因而這種價值更量化直觀，從損益表“毛利”或“運營利潤”項以及記分卡里各項運營績效指標值就能看出來，但財務的中后臺職能的價值創(chuàng)造更為隱形，比如企業(yè)在并購交易后做整合與不做整合價值差異有多大？做整合的價值什么時候體現(xiàn)出來？這個不是幾張財務報表和幾個業(yè)績指標能說清楚的。所以在FSSC里的職業(yè)發(fā)展也一樣，流程順不順、改不改進對利潤有多大影響？但是不能說這些不直觀不量化的事情就沒有價值。
所以做財務的哪個方向并不重要，重要的是不論在哪個方向，都保持獨立思考、關(guān)注表征背后的實質(zhì)及其影響的能力，才能在任何方向都不至于只知皮毛地浮在表面，在財務共享服務中心工作亦如是。
PS：我工作的那家美資企業(yè)只是眾多跨國公司中中等規(guī)模的，所以中國區(qū)FSSC里只有會計職能，但是實踐中很多跨國公司的財務共享服務中心的職能還可以涉及到FP&A、稅務、資金等更多職能，這因企業(yè)不同而不同。我對這些更為廣義的FSSC缺乏感性認識，請在外企FSSC做這些職能的童鞋繼續(xù)跟帖分享。
分享
喜歡
4.99
